四平八稳，相伴5年。国庆回家好好保养了一番。品牌: schwinn
比叫帅，回头率那个高啊
1500px × 1125px
下次图片弄小点吧，网速慢呀
老的钢架车，就是漂亮！
观后镜不错，请教下咋整的？
这车只换过外胎，而且还不好找与之配套的外胎。
坐垫应该很舒服！
我更喜欢尾灯
schwinn 可是曾经自行车大腕，好像到90年代初还是米国第一品牌，后来被TREK,GIANT们搞定了...
一八九五年，Ignaz Schwinn及Adolph Arnold兩人合夥於美國芝加哥創辦「Arnold, Schwinn & Company」，開始了美國自行車產業裡一段極具代表性的歷史。
1895年 Ignaz Schwinn及Adolph Arnold兩人合夥於美國芝加哥成立「Arnold, Schwinn & Company」，開始生產單速Roadster自行車。
1908年 Ignaz Schwinn買下公司的所有股份，成為Schwinn的唯一老闆。
1933年 推出26x2.125規格balloon氣胎的自行車，兩年後成為業界的標準。
1934年 Aerocycle車款將自行車帶入流體力學的新紀元，影響了30、40年代甚至50年代的 自行車設計。
1938年 Schwinn認為，這一年Schwinn自行車上的「Fore-wheel」brake剎車器、「 Cantilever Frame」以及「Spring Fork」堪稱為現代Off-road自行車的始祖。
1951年 Schwinn經典海灘車(cruiser)出廠，鍍鉻泥除、喇叭、車架裝Tank「油箱」、白邊 車胎、尾燈、彈簧前叉、Deluxe豪華座墊等通通成為經典配備。
1952年 開始架構「授權經銷商網絡」，建立IBD專賣通路，擴展零組件及配件產品。
1963年 Sting-Ray香蕉車大紅大紫。
1965年 開始做室內健身車
1967年 一月一日正式更名為「Schwinn Bicycle Company」。
1968年 六八學運時代，青年學子大反叛。Sting-Ray Krates這種「肌肉人力車」受到青少 年的歡迎，成為一種特殊的美國現象，也是1980年代BMX的前身。
1975年 BMX狂潮正式發飆。
1978年 Airdyne室內健身車問世。
1985年 換登山車流行，Schwinn鄙之為一時的狂熱，種下90年代褪流行的敗因。
1993年 Schwinn宣告破產，由Scott Sports Group及Zell-Chilmark Fund LP以約4075萬美元賣 下。Richard Schwinn離開乃祖一手創辦的Schwinn。
1994年 Schwinn搬離發跡的芝加哥，擇於科羅拉多州的Boulder落腳。
1997年 做健身器材三十周年慶。八月，Questor Partners Fund以5500萬美元左右買下 Schwinn。
1998年 九月，Questor再花約1億8300萬美元買下GT/Riteway。兩家長久以來的死對頭， 反而同在一個屋簷下，合併為Schwinn/GT。
2001年 Pacific買下Schwinn/GT自行車，Direct Focus買下Schwinn Fitness
喜欢那个小后镜，整车感觉很儒雅哦！！
不重蹈Schwinn覆辙 了解现有及未来供应链
（2005-04-15 11:15） （波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事 Harold L. Sirkin） （21世纪经济报道） 导读--公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？供应链问题打碎了一切幻梦。
我的童年是在上世纪六十年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车——从Black Phantom到Sting Ray再到Varsity，邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其他自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000个，拥有五家工厂，每年生产几十万辆自行车，占美国市场20%的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一个Schwinn员工了。这家1895年成立的公司在1992年宣告破产，并在1993年关闭了最后一家工厂。Schwinn这个品牌现在为Pacific Cycle所有，而后者又归Dorel Industries——一家总部在加拿大的消费品公司——旗下。Pacific Cycle的所有自行车都在亚洲生产。今天在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn，除了名字以外没有任何共同之处。
这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。
今天，实际上许多著名公司——不仅是美国的，也包括欧洲和亚洲的公司——都面临与当年的Schwinn类似的处境。然而事情并不一定要沿着老路发展。你也不必听凭命运宰割，不必重蹈Schwinn的覆辙。
另两种选择
Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司要获得成功，有几条不同的路可以走。以下是其中两个备选方案。
备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一类产品量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国和台湾地区的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。于是公司对数百家潜在供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的，并开展长期合作。接下来，Schwinn重新安排其工厂运作，在美国本土完成最终装配和检验，在降低物流成本的同时确保质量。
不过，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的选择。在这一过程中，公司将裁减大约30%的劳动力。但是，由于这些措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而能在中档自行车市场保持一个重要地位，同时利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如，因为Schwinn有足够的现金流来承担开发新产品和进入新产品领域的风险，所以他有能力开发出新款山地车——以及新的品牌。那么到现在，Schwinn在美国的竞争地位将无人可撼，同时又将是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天连荷兰人都会在骑Schwinn自行车。而由于业务的强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数将会是开展外包前的两倍。
备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。这种情况下，Schwinn继续其攻势。但是与其将大部分产量外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的三分之一。实际上公司本可以将自行车的成本降低到六分之一。但是通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。
这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70%的员工。然而，Schwinn在中国的经营持续扩张，很快便开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本国家采购其他产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。到今天，Schwinn将成为世界自行车销量最大的公司，除中国外，还在东欧和巴西开设了新的工厂。公司在新兴市场销售的自行车总数超过5亿辆——超过其过去100年销量之总和。这一成功还使得Schwinn跃居财富500强的前列，而现在公司在美国的雇员人数已经超过其海外扩张之前的雇员数。
选择与机遇
同成本低廉的对手竞争并不意味着要放弃而是必须认真考察自己能做什么，有哪些选择。首先，充分理解这一威胁。考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？
然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说，在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？还是意味着想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。
最后，行动迅速。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。
多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000个工人，成本效率较高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个。造纸厂最终活了下来，并欣欣向荣，今天在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放了造纸厂，使它继续生存而且发展下去。
如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。和我小时候相比，也许现在他已经在美国创造了更多的就业；或者他已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误，而失去对命运的主宰。一味否定可不是一项成功的战略。
这车还故事，谢谢了.
您知道捷安特（GIANT)吧,当初作为一个小厂代工世稳的自行车，慢慢发展成为现在的自行车国际品牌。
在自行车业界，只有世稳是真正的百年品牌，TREK年轻多了。
有味道
哇塞...
好东西!
一不小心，进来学习了一堂自行车的历史课。谢shwx的讲解。
BMX买菜山地车？
逼UCI年年修法的国人骄傲品牌~GIANT~
捷安特的赛车是走在世界前端的工艺品.giant是第一个想出压缩车架概念的车厂.(压缩车架)优点有以下几点~
1.设计出只要通过改变把立长.坐管长就可以让骑乘者能找到自己最适合的车架.以及骑乘坐姿~~ 2.因为压缩车架是因为以上(1)的原理.所以车架尺寸.不需传统车架尺寸那么多以及繁琐.大大降低车厂同一批型耗的车架制作成本~~~
3.压缩车架使的原本就轻量但软的铝材.找到了更轻又坚固的归属~~通过压缩车架上的上管.立管.以及后上叉的铝管材减少来获得更轻量.更形成坚固的车架三角应力~~~
所以GIANT在造型和重量的因素上，逼得UCI年年修法，这可不是普通的研发能力喔~~~~~
台湾向来是以制造业见长.但成为世界知名品牌的.却是寥寥无己.因此捷安特的成功经验.让许多企业相当羡慕~~而生产捷安特自行车的巨大机械董事长刘金标表示.自创品牌的心情是酸甜苦辣、五味杂陈.~~如今在全球拥有四个生产基地、六个区域行销公.行销网遍布全球.除了是欧洲第一大品牌.在中国大陆的市场占率也是第一名~~~~
巨大机械原本是以OEM代工起家.也曾遭逢致命危机~~1986年.巨大面临有史以来最大挑战——最大的订单来源SCHWINN（约占总订单75％）.以台湾生产成本过高为由.舍巨大于大陆自行设厂.抽掉公司订单.让巨大面临倒闭危机.~~~因此.他开始思考未来.决定开创自己的品牌.以公司本身长久以来为全世界客户OEM的坚强制作技术~~并且研发新的产品~这个重挫没有击倒巨大.反而促使巨大开始转型~~~ 1987年.巨大成立「捷安特美国公司」.采取代工与自创品牌并行的策略.积极拓展「捷安特」在世界各地的版图~~~或许是自创品牌的路走得很艰辛.刘金标说.想要自创品牌.一开始不能太乐观.要从小而大慢慢来才行~~
巨大抱持国际化的观点来经营.才能应付全球强大的竞争.而巨大的经营团队包涵了各国的专业人才.每年都会推出新型车种.赞助职业车队.领导世界流行.这也是知名品牌生存的重要关键~~~是世界知名品牌.最廉价的~~更是国人的骄傲品牌~~~~
谢谢SHWX讲解这么多自行车的故事。
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这车只换过外胎，而且还不好找与之配套的外胎。
坐垫应该很舒服！
我更喜欢尾灯
schwinn 可是曾经自行车大腕，好像到90年代初还是米国第一品牌，后来被TREK,GIANT们搞定了...
一八九五年，Ignaz Schwinn及Adolph Arnold兩人合夥於美國芝加哥創辦「Arnold, Schwinn & Company」，開始了美國自行車產業裡一段極具代表性的歷史。
1895年
Ignaz Schwinn及Adolph Arnold兩人合夥於美國芝加哥成立「Arnold, Schwinn &
Company」，開始生產單速Roadster自行車。
1908年
Ignaz Schwinn買下公司的所有股份，成為Schwinn的唯一老闆。
1933年
推出26x2.125規格balloon氣胎的自行車，兩年後成為業界的標準。
1934年
Aerocycle車款將自行車帶入流體力學的新紀元，影響了30、40年代甚至50年代的
自行車設計。
1938年
Schwinn認為，這一年Schwinn自行車上的「Fore-wheel」brake剎車器、「
Cantilever Frame」以及「Spring Fork」堪稱為現代Off-road自行車的始祖。
1951年
Schwinn經典海灘車(cruiser)出廠，鍍鉻泥除、喇叭、車架裝Tank「油箱」、白邊
車胎、尾燈、彈簧前叉、Deluxe豪華座墊等通通成為經典配備。
1952年
開始架構「授權經銷商網絡」，建立IBD專賣通路，擴展零組件及配件產品。
1963年
Sting-Ray香蕉車大紅大紫。
1965年
開始做室內健身車
1967年
一月一日正式更名為「Schwinn Bicycle Company」。
1968年
六八學運時代，青年學子大反叛。Sting-Ray Krates這種「肌肉人力車」受到青少
年的歡迎，成為一種特殊的美國現象，也是1980年代BMX的前身。
1975年
BMX狂潮正式發飆。
1978年
Airdyne室內健身車問世。
1985年
換登山車流行，Schwinn鄙之為一時的狂熱，種下90年代褪流行的敗因。
1993年
Schwinn宣告破產，由Scott Sports Group及Zell-Chilmark Fund LP以約4075萬美元賣
下。Richard Schwinn離開乃祖一手創辦的Schwinn。
1994年
Schwinn搬離發跡的芝加哥，擇於科羅拉多州的Boulder落腳。
1997年
做健身器材三十周年慶。八月，Questor Partners Fund以5500萬美元左右買下
Schwinn。
1998年
九月，Questor再花約1億8300萬美元買下GT/Riteway。兩家長久以來的死對頭，
反而同在一個屋簷下，合併為Schwinn/GT。
2001年
Pacific買下Schwinn/GT自行車，Direct Focus買下Schwinn Fitness
喜欢那个小后镜，整车感觉很儒雅哦！！
不重蹈Schwinn覆辙 了解现有及未来供应链
（2005-04-15 11:15） （波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁兼董事 Harold L. Sirkin） （21世纪经济报道）
导读--公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？供应链问题打碎了一切幻梦。
我的童年是在上世纪六十年代的纽约度过的。小时候，我一心想要一辆Schwinn牌自行车——从Black Phantom到Sting Ray再到Varsity，邻居家的孩子都以拥有一辆Schwinn车为荣，它在孩子们心目中的地位是任何其他自行车品牌望尘莫及的。
在顶峰时期，Schwinn的员工超过2000个，拥有五家工厂，每年生产几十万辆自行车，占美国市场20%的份额。当时，Schwinn这个名字代表着前沿技术和无与伦比的质量。然而今天，Schwinn已经停业。整个美国已经没有一家Schwinn工厂，也没有一个Schwinn员工了。这家1895年成立的公司在1992年宣告破产，并在1993年关闭了最后一家工厂。Schwinn这个品牌现在为Pacific Cycle所有，而后者又归Dorel Industries——一家总部在加拿大的消费品公司——旗下。Pacific Cycle的所有自行车都在亚洲生产。今天在沃尔玛出售的Schwinn与过去那个Schwinn，除了名字以外没有任何共同之处。
这一切究竟是怎么发生的？Schwinn的管理层是否认为，公司在设计、制造、营销和销售世界一流自行车方面具有悠久历史，就能保持不败之地？管理者是否忽视了该产业的经济情况正在发生变化？面对变化，他们是否做出了错误的反应？比如，由于在台湾采购低成本自行车的尝试执行不力，反而催生了一个最大的竞争对手。也许种种原因都能解释这家公司的倒闭，然而事实只有一个，那就是Schwinn破产了，它的牌子被卖掉了。
今天，实际上许多著名公司——不仅是美国的，也包括欧洲和亚洲的公司——都面临与当年的Schwinn类似的处境。然而事情并不一定要沿着老路发展。你也不必听凭命运宰割，不必重蹈Schwinn的覆辙。
另两种选择
Schwinn的故事原本可以是另一种样子。事实上，当初公司要获得成功，有几条不同的路可以走。以下是其中两个备选方案。
备选一：高定位。在这种情况下，Schwinn决定不将所有生产部门都放到亚洲去，而是为其生产线上的每一类产品量身定制不同的计划。短时间内，低端自行车的生产可以外包给中国和台湾地区的厂商，但很快Schwinn就该彻底放弃这一门类，将其留给低成本竞争者去做。同时，对于中高档自行车，Schwinn决定通过与低成本厂商合作生产劳动力密集型零件，实现成本的大幅降低。于是公司对数百家潜在供应商开展调查和访问，最终锁定几家最好的，并开展长期合作。接下来，Schwinn重新安排其工厂运作，在美国本土完成最终装配和检验，在降低物流成本的同时确保质量。
不过，面对变化，Schwinn依然不得不做出一些痛苦的选择。在这一过程中，公司将裁减大约30%的劳动力。但是，由于这些措施将使Schwinn的生产成本降低一半，因而能在中档自行车市场保持一个重要地位，同时利用其产品开发和制造能力及品牌，在高端市场占领极其强势的地位。例如，因为Schwinn有足够的现金流来承担开发新产品和进入新产品领域的风险，所以他有能力开发出新款山地车——以及新的品牌。那么到现在，Schwinn在美国的竞争地位将无人可撼，同时又将是向中国和欧洲输出高档自行车的主要出口商。今天连荷兰人都会在骑Schwinn自行车。而由于业务的强劲发展，Schwinn现在在美国雇用的人数将会是开展外包前的两倍。
备选二：如果不能击败他们，不妨成为他们中的一员。这种情况下，Schwinn继续其攻势。但是与其将大部分产量外包，不如尽快在中国开设自己的工厂。这一举措将使Schwinn生产自行车的成本降至过去的三分之一。实际上公司本可以将自行车的成本降低到六分之一。但是通过投资开办自己的工厂，Schwinn能够引进自身技术，自行培训工人，从而保持质量水准。这样，公司将能以极低的成本取得高水平的质量。
这一决策意味着Schwinn将在美国裁减超过70%的员工。然而，Schwinn在中国的经营持续扩张，很快便开始在中国市场销售自行车——不仅在低端市场，而且凭借其在美国历史悠久这一特点，占领高端奢侈品市场。此外，Schwinn还利用自身有利地位，积极开拓，寻求在低成本国家采购其他产品，并开始向整个亚洲乃至全世界出口。到今天，Schwinn将成为世界自行车销量最大的公司，除中国外，还在东欧和巴西开设了新的工厂。公司在新兴市场销售的自行车总数超过5亿辆——超过其过去100年销量之总和。这一成功还使得Schwinn跃居财富500强的前列，而现在公司在美国的雇员人数已经超过其海外扩张之前的雇员数。
选择与机遇
同成本低廉的对手竞争并不意味着要放弃而是必须认真考察自己能做什么，有哪些选择。首先，充分理解这一威胁。考虑低成本竞争对手可能如何发起进攻。他们预备通过降价增加销量还是通过收购品牌获得价格溢价？而你最擅长什么？
然后给出这些问题的答案：无所作为能否生存下去？如果不能，你将如何发展？这是否意味着走向“另一边”，比方说，在中国采购，甚至将你的公司卖给中国人？还是意味着想方设法降低成本，管理品牌，巩固竞争地位？如果你想找到获取优势、弥补劣势的切入点，关键的一步往往在于详细了解现有以及未来的供应链。
最后，行动迅速。危险真实存在：行动迟缓将被淘汰出局。机会亦然：行动迅速能巩固自己相对于低成本竞争对手和传统对手的竞争地位。有时候，一些不得已的选择，比如裁员，可能从长期看是保存工作机会的最佳途径。
多年前，我曾供职于Wisconsin小镇一家浆纸厂，当时这家公司正为求得立足之地而苦苦奋斗。公司分两块，其中纸浆厂有500名工人，成本较高；而造纸厂有1000个工人，成本效率较高。于是公司关闭了纸浆厂，尽管这给小镇带来极大痛苦，但由此保住了造纸厂。换句话说，公司裁掉500个工作职位以保住另外1000个。造纸厂最终活了下来，并欣欣向荣，今天在那里工作的人已经超过1500个。果断抛弃纸浆厂，解放了造纸厂，使它继续生存而且发展下去。
如果当初Schwinn选择同样的路，也许能取得同样的结果。和我小时候相比，也许现在他已经在美国创造了更多的就业；或者他已经变得面目全非，但依然存在并且盈利。当然，后见之明总是对的，但那只说明没有理由再犯同样的错误，而失去对命运的主宰。一味否定可不是一项成功的战略。
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在自行车业界，只有世稳是真正的百年品牌，TREK年轻多了。
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2.因为压缩车架是因为以上(1)的原理.所以车架尺寸.不需传统车架尺寸那么多以及繁琐.大大降低车厂同一批型耗的车架制作成本~~~
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所以GIANT在造型和重量的因素上，逼得UCI年年修法，这可不是普通的研发能力喔~~~~~
台湾向来是以制造业见长.但成为世界知名品牌的.却是寥寥无己.因此捷安特的成功经验.让许多企业相当羡慕~~而生产捷安特自行车的巨大机械董事长刘金标表示.自创品牌的心情是酸甜苦辣、五味杂陈.~~如今在全球拥有四个生产基地、六个区域行销公.行销网遍布全球.除了是欧洲第一大品牌.在中国大陆的市场占率也是第一名~~~~
巨大机械原本是以OEM代工起家.也曾遭逢致命危机~~1986年.巨大面临有史以来最大挑战——最大的订单来源SCHWINN（约占总订单75％）.以台湾生产成本过高为由.舍巨大于大陆自行设厂.抽掉公司订单.让巨大面临倒闭危机.~~~因此.他开始思考未来.决定开创自己的品牌.以公司本身长久以来为全世界客户OEM的坚强制作技术~~并且研发新的产品~这个重挫没有击倒巨大.反而促使巨大开始转型~~~
1987年.巨大成立「捷安特美国公司」.采取代工与自创品牌并行的策略.积极拓展「捷安特」在世界各地的版图~~~或许是自创品牌的路走得很艰辛.刘金标说.想要自创品牌.一开始不能太乐观.要从小而大慢慢来才行~~
巨大抱持国际化的观点来经营.才能应付全球强大的竞争.而巨大的经营团队包涵了各国的专业人才.每年都会推出新型车种.赞助职业车队.领导世界流行.这也是知名品牌生存的重要关键~~~是世界知名品牌.最廉价的~~更是国人的骄傲品牌~~~~
谢谢SHWX讲解这么多自行车的故事。